12月6日，2011年“全国电力企业管理创新成果”评选揭晓，由龙源电力主创的《风电开发集约化管理探索与实践》荣获一等奖。这是对龙源电力在企业经营管理方面取得显著成效的充分肯定，更是对龙源电力不断追求管理创新，实现可持续发展的集中体现。荣誉的背后，是龙源人对科学管理坚持不懈地追求。
适应形势要求创新管理模式
龙源电力成立之初是一家从事火电投资经营与火电技术清洁化改造的国有公司，90年代初开始涉足风电领域。2002年底，龙源电力整体接收原国家电力公司14.4万千瓦风电资产后，确立了“大力发展以风电为主的新能源”发展战略。
但是，在随后的生产运营中龙源电力逐渐发现，当时我国的风电开发主要是参照火力发电的管理经验，以厂(场)为单位进行开发、建设和运营。由于风资源分布的特点所致，国内风电场普遍存在规模小、分布广、地处偏远，随着风电开发规模的不断扩大，以场为单位的管理模式暴露出来的缺陷越来越明显。一是不规范，各风电场各自为战，企业内部经常出现无序竞争局面，造成资源浪费;二是不专业，风电开发技术性要求高，以场为单位实施风电开发管理，人员的素质和业务能力无法满足技术要求，导致开发成本居高不下，且容易留下安全质量隐患;三是整体竞争实力弱，以场为单位实施经营管理，资源配置效率低，管控能力弱，风电场的效益无法充分实现，整体利益得不到保障。龙源电力管理层认识到，必须全面提升风电开发管理水平，才能在风电领域保持领先地位。其管理模式的构建应着眼于系统的整体性，系统内部的有序性以及系统结构的优化性。
2003年，龙源电力经过思考、比较、借鉴，根据风电生产经营的特点，开始转变和创新管理模式，着手构建集约化管理体系。
全面细致运作不断丰富内涵
风电开发集约化管理是以效益最大化为根本，围绕风电开发产业链，抓住前期工作、工程建设和生产运营环节的关键要素，通过经营规模化和专业化，实现高效率运作的管理方式。集约化管理改变了分散的风电开发模式，打破了以项目公司甚至是单个风电场为单位的条块分割体系，由龙源电力本部把所属公司的项目前期、基建、生产运营、技术研发、品牌建设等环节紧密联系在一起，统筹谋划，系统运作。
其具体做法表现为：统一规划，按照统一规划、分级管理的要求，明确各级职责分工，建立覆盖公司各层级的规划体系;统一建设，建立公司本部为决策主体、区域公司为项目法人主体和执行主体的建设管理体系，实施统一的建设标准、管理流程和技术规范，强化安全、质量、进度和造价控制;统一运行，完善相应的工作制度、业务流程、标准体系和技术手段，对风电场运行集控功能实施集约融合、统一管理，促进一体化运作;统一服务，加强业务整合，以技术服务支持单位为主体，优化配置公司测风、设计、检修、运行维护、技术研发、职业培训等资源，推进一体化管理，提高竞争优势。
这些做法的实施使得集约化的优势反映得非常明显。龙源电力现有5500多台风电机组在全国各地运行，通过自主研发的集中运行监控平台，对公司所属各个风电场进行24小时远程监控，集中监控为龙源电力科学决策提供了直观的基础数据，各个风电场的运行全在掌握之中。截至去年底，龙源电力备件中心为38个项目的20机型提供了备件采购服务，完成采购3500万元，节约资金约400万元。2010年底，龙源电力培训中心已培训各类风电人员达2847人次，为龙源电力和整个风电行业输送了风电人才，支撑了我国风电的规模化发展。
付出必有所得耕耘收获硕果
集约化管理是个系统工程，一旦运行开来，付出的努力大，但收获的硕果也丰。八年来，坚持不懈的实施集约化管理是使龙源电力管理水平得到全面的提升。呈现出风电开发有序规范、结构优化;设备发电水平国内领先;工程建设质量优良、造价合理;整体竞争优势得到巩固提高。
目前，龙源电力已在新疆、甘肃、内蒙古、河北、东北、东南沿海地区形成六大风电基地为主体，内陆风电为补充的全国风电开发格局，累计完成风电储备6130万千瓦。是国内项目点最多、分布最广、布局最均衡的风电开发企业。2006年至今，公司风电机组平均可利用率97.65%、年利用小时2281小时，均远高于全国平均水平。
2010年底，龙源电力风电装机规模656万千瓦，继续保持在国内及亚洲的领先地位，进入世界前三。公司利润总额从2005年5.14亿元增长到2010年32亿元，增长6.2倍，2010年龙源电力蝉联“亚洲品牌500强”大奖，排名从2008年度的第300位跃升至第89位，是前100强中唯一的新能源企业。公司还先后获得中国(行业)十大创新品牌奖、2010年度“全球华商知名企业”、中国电力科学技术奖、“2011年能源峰会”新能源领域“最佳企业”奖等荣誉称号和中国国电集团公司特级、一级、二级奖状和科学技术进步奖多次。今年11月，在第三届中国能源企业高层论坛“能源之夜”的年度评选颁奖典礼上，龙源电力还荣获“能源企业低碳之星”奖。